みなさんの会社では、どのような情報共有や研修制度がありますか？ その制度によって、組織力のボトムアップはどのように進んでいるでしょうか。組織全体における営業力の強化には、精神論や過去の経験に基づいた定性情報だけではなく、定量的で論理的な合理的アプローチが欠かせません。そのための重要なキーとなるのが、営業活動の「プロセス分析」と「標準化」です。
今回は、営業組織における「営業プロセスの標準化」を通じて、組織全体が活性化し、お互いが気づきやノウハウを共有して、営業力を全体で底上げしていく方法とポイントについて、お話しします。なぜ、営業組織の改善のために、営業活動のプロセス分析と標準化が重要になるのか？ 最後までお読みいただくと、その理由に納得していただけることでしょう。
そもそも、営業プロセスとはどんなものでしょうか。
営業プロセスは、顧客との初回接点から契約が成立するまでに、どういったプロセス（課程）を経て、成約に至ったのかについて、段階ごとに整理したものです。「訪問リスト抽出」→「アポイント」→「訪問」→「ヒアリング」→「提案」→「商談」→「クロージング」といった、営業活動における一連のプロセスを指します。
当然ですが、営業プロセスは企業や営業組織それぞれで大きく異なります。企業規模が異なることや、取り扱う製品やサービスが違うことを想定できれば納得いただけることでしょう。
では、実勢にどういった“営業プロセス”があるか、例を3つほどあげてみます。
《シンプルなプロセス例》
「初回訪問」→「見積提出」→「クロージング」→「受注」
《少し複雑な段階的にフェーズを上げるプロセス例》
「初回訪問」→「ニーズ把握」→「プレ提案」→「本提案」→「見積提出」→「クロージング」→「受注」
《訪問を介さないプロセス例》
「初回電話」→「資料送付」→「二次電話」→「クロージング」→「受注」
このように、営業プロセスはステップの数も内容も、企業それぞれの置かれた環境や、相手のニーズによって大きく異なります。自社にとって、最適な営業プロセスを構築するためには、業務及び顧客への深い理解が不可欠です。
営業プロセスを標準化する目的は、大きく分けると2つあります。
営業プロセスを標準化していく1つ目の目的は、優良な成果を出している営業パーソンのプロセスを、可視化して組織全体に広めることです。組織全体のメンバーが勝ちパターンを活用することにより、組織の営業力アップを目指します。
組織の中には、“勝ちパターン”から外れているメンバーもいます。勝ちパターンを知らないメンバーが、成果を上げているメンバーの行動をベースにした行動パターンに変わることで、営業組織自体の力が底上げするのが、営業プロセスの標準化の目的です。
2つ目は、営業活動の改善が「合理的かつ効率的」に行えるようにすることです。メンバー全員が同じ営業プロセスに沿って活動を進めることで、同じ指標で多くの情報の集約が可能にあり、行動が可視化されることで分析が容易になります。
これを個人に当てはめてみると、全体平均と比べて“特定のステップ”で歩留まりの数値が良くないメンバーがいたときに、何らかの原因でそのステップの歩留まりを悪化させていると仮説を立てられます。
営業プロセスを標準化すると、そのステップにフォーカスして原因が特定でき、課題改善に注力をする環境が作りやすくなるでしょう。全体を俯瞰でみて“入口とゴール”のみを漫然とみて、定性的なプロセス管理をしたり、意識的な問題として“発破”をかけたりするよりも、効果的なはずです。
別の営業担当者が“同じステップ”で営業活動が滞りそうになった際にも、以前に対処した手法で対応することが可能になります。つまり、再現性ある『改善策』を組織にナレッジすることになるのです。
そして、営業プロセスを標準化は、組織全体に対しても大きなメリットを享受します。
なぜなら、組織全体でどのステップがボトルネックになっているのかを特定し、組織単位で良い方向に大きく変化させられるからです。組織全体で改善した場合、個人のみの改善に比べて、短期間で大きくなります。
また、営業プロセスを標準化によって、メンバーごとの行動が可視化されるため、モチベーション管理がしやすくなるのもメリットのひとつです。行動も含めた人事評価が可能になると、評価制度自体の精度や公平性・公共性が高くなります。そうすると、必然的にメンバーのストレスは軽減され、営業活動に集中して取り組むことができるため、モチベーションが向上するでしょう。
売上は、その営業担当者の成果を示す指標のひとつですが、現実問題として、“結果”には運などの営業担当者自体がコントロールできない「要素」が含まれます。成果目標について、売上目標と行動管理目標の双方のバランスがとれた評価で査定を行うことで、納得感の高い評価ができるでしょう。評価される本人も、次のステップで具体的に何を改善していくべきか明確なリカバリーができるようになります。
営業プロセスを整理し、組織前提の標準にするには、3つのポイントがあります。
最適な営業プロセスを構築するためには、営業現場の実務と、顧客への深い理解が必須です。それを持たない担当者が、フレームに沿って営業プロセスの形を作ったとしても、現場にフィットしないばかりか、実際の活動では活かせないものになるでしょう。そうなると、人・時間・資本といったリソースがすべて無駄になってしまいます。
営業プロセスを整理するときは、少数の例外に細かく対応したものにするのではなく、一番オーソドックスな“パターン”に沿って作り始めるのが正解です。成果の出ているセールスにも協力してもらって、現状で考えられる“理想的な営業プロセス”について「考え抜くこと」が、標準化を成功させるポイントとなります。
せっかく営業プロセスを作成しても、各ステップに対する認識がメンバーごとで異なっていてはうまくいくはずもありません。
たとえば、「クロージング」というステップで、不完全な定義のままリリースしたとしましょう。そうすると、あるメンバーはメールで「ご発注いただける場合はご連絡ください」と伝えることと認識をしていても、別のメンバーは「口頭で発注の了承を得る」というように、異なった認識をしてしまうことがあります。
こうした認識のズレは、そのまま行動の“ズレ”に直結します。営業プロセスを整理する際は、どのメンバーが見ても、同様の認識を持つ内容にしなければいけません。
先程の「クロージング」であれば、「発注書を送り、指定の締め切りまでに返送するよう顧客に伝えること」といったように、具体的な行動がとれるように定義をする必要があります。誤認が生じないよう、各ステップの定義は具体的かつ明確にしましょう。
ステップはなるべくシンプルに、少ない数に設定して始めてみてください。はじめから細分化しすぎると、関係者が内容を把握しきれず、各ステップへの認識が揃わなかったり、入力でのミスなどの原因になったりします。
また、必要以上に細分化されたステップは、全体像をとらえにくくするため、分析時や改善時の妨げにもなります。はじめのうちは、粒度が多少荒いくらいにとどめて一旦運用を始めてみてください。運用後に修正をする必要性が出れば、運用方法の変更や、その他の関連する要件も併せて検討して、ステップを変更すれば十分でしょう。
営業組織の業績を個々人の能力に頼っていると、優秀な営業担当者が退職した場合、一気に業績が落ちてしまいます。また、営業担当者の力量の差が大きいと、思うように成績を伸ばせない営業担当者のモチベーションが下がってしまい、組織全体の営業力が低下してしまいかねません。
営業プロセスの標準化し、優秀な営業担当者の勝ちパターンを組織全体で共有することで、上記の問題を解決できます。つまり、営業を個人プレーからチームプレーに変えることで、組織全体の営業力を底上げするのです。
ただ、自分で勝ちパターンを生み出した営業担当者は、ノウハウの共有に抵抗を感じる場合があります。また、成績が上がっていない営業担当者に、急にやり方を変えろと言っても反発を買いかねません。営業プロセスの標準化を成功させるには、心理面の配慮も必要です。
営業プロセスの構築と標準化は、営業の組織力アップの要となる施策です。とくに、個人によって成績に差がある場合は、営業プロセスの標準化の効果が高くなります。
もし、あなたの組織に基準となる“営業プロセス”が整備されていない場合は、ぜひ、改善を検討してみてください。今いる仲間との営業組織をさらに強化して、営業活動をさらに楽しく取り組めるものにしましょう。
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