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【日本マイクロソフト×UPWARD対談】DXにおけるコロナショックとその後の世界 Vol.3:アフターコロナの世界を、企業はいかに生き残るか

【日本マイクロソフト×UPWARD対談】DXにおけるコロナショックとその後の世界 Vol.3:アフターコロナの世界を、企業はいかに生き残るか

新型コロナウイルス感染拡大を受け、企業の経営者層は急速なデジタル化とDX(デジタルトランスフォーメーション)への対応が求められている。コロナショックは、企業のDX推進にどのような影響をもたらし、ビジネスシーンはどう変革していくのか。また、コロナショック後の企業の在り方、社員の働き方とは。

フィールドワーカー向けのモバイルCRMを展開するUPWARDは、5月15日、日本マイクロソフト株式会社クロスインテリジェンスセンター長吉田雄哉様と、代表取締役社長・CEO金木と「DXにおけるコロナショックとその後の世界」というテーマでオンライン対談を開催。

世界トップクラスのプラットフォーマーとSaaSベンチャー企業の見る、コロナショック後の世界とDX推進へのカギについて、対談内容を全3回に渡って連載する。

↓前回までの連載はこちら
Vol.1:コロナショックで、デジタル世界は変革する
Vol.2:「誰も知らない世界」への突入における、2つの考え方

Microsoftにおける変革の経緯、成功の秘訣

金木

(UPWARD代表取締役CEO金木 以下、金木)
ここ数年のMicrosoftの変化というのは、過去に類を見ないというか、ソフトウェアベンダーがこんなに変わるんだ、と思うくらいすごいなと驚いています。

色々な要因があると思うんですが、時代のトレンドやニーズを非常にうまく捉えているのかな、という印象です。プラットフォーマーとして、その上で動作するアプリケーションの価値を最大化するための設計思想などがそれにあたると思います。

とにかく本当にここ3,4年ですかね、オープンソースのコミュニティというか、ディベロッパーの人たちが支持するプラットフォーマーに変わりましたね。

吉田様

(日本マイクロソフト株式会社クロスインテリジェンスセンター長吉田雄哉様 以下、吉田様)
私も2015年入社なので、現CEOサティア・ナデラに変わってから入った人なんですけども、過去のMicrosoftについてはあまりよく思ってなかったんです。

ただ、時流に合わせて色々なことを変えていくこともそうですし、社内のマインドセット、マネジメントメンバーの考え方や手法が、私の入社ちょっと前くらいから劇的に変わっているんですね。

視点がライセンスビジネスよりも、いかに使っていただけている方々に、いかに僕らがコミットしていけるか、参画していけるのか、というところをすごく重視するようになって、単純にサービスを使ってください、ではなくて、このサービスを使って儲けてください、ということで、生産性向上へ向けた活動をお客様が前向きにできるように、このサービスをどう使っていただくと良いのか、ということを、社員は知恵を絞れ、というように、社内でもよく言われますし、人事評価の面でも、そういう側面が非常に今多くなってきていまして、正直者が馬鹿を見なくなってきているんですよね。

ちゃんとお客様のことを考えて、しっかりやったらちゃんと褒められる、というのは、社員としてやっぱりうれしいですよね。前向きに社員が取り組める環境になったというのは、社員としてはうれしいですし、そういうところが、ちょっとずつ、みなさまの中でのMicrosoftの印象として変わっていくことに繋がっているといいな、とは思いますね

「Microsoftは変わったと笑顔の吉田様」

金木

(金木) Microsoftの社員の方々は、様々なメディアで発信しているビジョンやサービスの方向性などを同じトーンで話されていますし、とにかく働くのが楽しそうな人が多いなと思います。
ワークスタイルの変化を社員がみんな理解して働いている、というのが、本当にすごいですよね。クリエイティブだったり、ポジティブだったり、社員の人たちも、変化を歓迎して、自らその変化に加わっているというか、そのループがすごく良い状態で回っているように思います。

吉田様

(吉田様) 結構、長くやっているんですよね。日本マイクロソフトの社員の生産性を高めよう、という活動はもう10年以上やっていて、散々失敗していて、社員も嫌な思いをしてるんですけど、取り組みをやめてないんですよね。そのうちにちょっとずつみんなが学び、その中で「こういう風にすると良い」ということを、みんなが体験的に学んできている。

僕らがスーパーマンだったりとか、ものすごく良いソリューションを持っているわけではなくて、僕らもすごく実直に、いっぱい色々なこと考えながら、いっぱい失敗して、いっぱい色んな所を学びながら、今のスタイルに落ち着いているというところもあります。
泣いているところを見せると格好悪いから、みんな笑うようにしてるけど、本当はいっぱい泣いているぞ、と(笑)。

金木

(金木)歴史もあるし、色々な失敗もしてきた、というところで、地に足がついている中で、本当の意味での目指す方向性みたいなものが統一されてきた感じなんですかね。今までやってきたことを、まだ愚直にやっている人たちもいて、でも、新しい世界の取り組みっていうのももちろん、先進的にやられている人たちもいて。良いバランスというか、ハイブリッドな感じですね。
良いとこばっかり見てるつもりはないですけど、こんなに変わった会社ってあんまり見たことないな、と思います。

「フィードバックループを回せるか」が、企業の生き残りのカギ

吉田様

(吉田様)私、前職で仲間と一緒にSaaSベンチャーを作ったことがあるんです。ケンカ別れしたわけではなく、僕だけちょっと抜けてMicrosoftに入ったという経歴があるんですけど、組織が小さいうちって、意思の疎通ってとりやすいじゃないですか。 CEOの人が考えていることをすぐ横で聞いていますから、何考えているか分かるっていうところがあると思うんです。でもこれが50人になり、200人、1000人、1万人となっていくと、どんどんマインドがある人との距離が遠のいていってしまうと思うんですよ。そうすると「何のためにこの会社があるのか」「何したいのか」とか、衝動みたいなものってちょっとずつみんな分からなくなっていくと思うんです。

通勤する人たちの後ろ姿

でもMicrosoftって、トップやリーダーが何を考えているかっていうのを、伝える機会が多いんです。それをトップダウンで「俺の話を聞け」ではなくて、きちんと社員にどういうメッセージを伝えるべきなのかっていうのが統制されていて、更に社員に対して「メッセージに対してどう思いましたか」「それを行動に移せていますか」というような、調査が結構多いんです。社員から「こうするといいのに」というのを、率直に返すと、それをちゃんと聞いてもらえる。またそのあと方針が修正されて、自分たちにそれが返ってきて、それに対して納得して行動するみたいなサイクルが、うまく回っているんです。この規模なのに、よくこのシステムを作ったなと思います。

こういうのって成長していく過程でおろそかにしたりされることもあると思うんですけど、ちゃんと文化的に根付いていて、この文化を支える仕組みが今Microsoftの中にグローバルにあるということが、「なぜ変革ができたのか」というところの一つの解なのかな、と思いますね。

金木

(金木)フィードバックループですよね、すべて。営業現場も、プラットフォームも、アプリケーションも。とにかくフィードバックのループを高速に回す。時代とか、人の変化がすごく激しいから、そのループを高速で回して、改善していくということが、関係性の構築や改善、そもそものサービスの改善につながる。

UPWARDも今、セールスフォースが提唱してきたセールスメソッドを参考にしたものから、我々の体験知に基づいたABM(アカウントベースドマーケティング)を中心とした新しいメソッドに移行中です。

真剣に話す金木

要するに、過去の商談実績や定義しているサービスペルソナに合致すると思われる顧客をバイネームでリストアップし、その企業に対してコンテンツを専用に磨き込んで当てていく。お客様の事例をブラッシュアップして、サクセス事例として、似たようなお客様に充てていく、とか。

どちらかというと、お客様とがっちり付き合っていくという感じですが、それも含めて、高速なフィードバックループだと思うので、こういうのが時代に求められていることなのかなと思いました。

吉田様

(吉田様)ビジネスモデルって、色んな背景の中で変わっていくと思うんですね。
時流があったりとか、そもそも考え方なので、すごくしっくりくるのものもあれば、あとから振り返れば「なんであんなことやってたのかな」というのも、色々あると思うんです。

何が正解か分からない中で、模索していける。何かに対して懐疑的に思う理由にはデータやエビデンスがあって、「こうすると良いんじゃないか」ということに対して取り組みました、それに対してどうなんですか、というフィードバック。

やってみなきゃ分からないし、やたらめったら何でもやるっていうのも、ちょっと違うじゃないですか。そこを、ある程度賢くやっていく、という風になっていくと、仕組みも重要なんですけど、そこで得られたものを、ちゃんとデータとして自分たちが認識できるってすごく重要だと思うんですね。「やってみました」と、「結果はこれです!」と、その間にあるはずだったものが抜けていると、再現性がなくなっちゃうじゃないですか。

従来であれば、そういったものをサポートできる基盤っていうのは準備しづらかったと思うんですね。所有しなければいけなかったり、時間がかかる、お金がかかる、試せない、といったように。そこに、クラウドサービスが台頭してくれたおかげで、様々な手法が使えるようになったので、意識的に自分たちで何をしたいのか、という意思を持って、そういったものを色々試していくことができます

頭でというよりは、経験的に理解していくことができれば、もっといろいろなことできるのかな、と思うんですよね。それは、「模索する」という動きです。そうすることによって、自分たちにも「なぜそうなったのか」というものが返ってくると思うんですよね。

私たちみんなで提供しているサービスというものを、「何でそれがそうなったのか」と、そういう観点で捉えてもらって、使っていただけると、なんかそういう色々なころが出来るようになるかなーという感じはしますよね

未来っぽいイメージ

金木

(金木)今まで見えてこなかったものが、データによって見えてくるという世界が実現する時代になりました。テクノロジーはもうある程度成熟しているので、本当に、活用の時代だなと。データとして上がってきたものを、うまく活用して、フィードバックループを回せるかどうかが、企業が生き残れるかどうかという部分に深く関わっているように思います

コロナショックで変革する、これからの働き方

吉田様

(吉田様)Microsoftでは、3月にリリースしたMRデバイスのHoloLensといったように、研究開発をして色々な新しい技術を生み出しています。でも、それを取り入れていくのは、結局ユーザー側だと思います
端的に言うと、役に立つんだったら使うし、価値がないなら使わないんだと思うんですね。これからは、「どの技術が変えてくれるか」というよりは、「どうなりたいか」を考えていく方が、重要かなと思っているんです。自分たちがどうなりたいかっていうのって、まぎれもなく自分たちで考えられることだと思うので、変化の影響を受けない。変化していくものにアダプトしていくのも重要ですが、変化に対して「自分たちがどうありたいか」というものがないと、変化に振り回されると思うんです。
「どう使っていくか」「どういうものがあると良いのか」というのを意識的に持っていると、何が来ても役に立つ、立たないということは率直に考えられるのではないかな、と思うんですね。

働き方の今後という面だと、数年前に、コロナショックがくるということが、わかっていたか、という話なんですよ。当然、分かってないじゃないですか。過去数年間遡ったら、疫病が流行るということを予言していた人たちがいるかもしれないですが、その人がこの2ヶ月間家に閉じこもることになりますよ、なんてことは言ってないんですよ。
3.11のときのように、過去に、経験したことのないものを見るという経験がなかった訳ではないんです。ただ、3.11のときに痛感したのにやらなかったこともいっぱいあると思うんです。そのときは「やらなきゃな」と思ってても、もう、やらずに過ぎちゃっている。そのことは今回の事態でも同じだと思うんです。

今、すごく僕らが「やらなければいけない」という意思を持ったとしても、時間がたつごとに薄れていって、「やんなくていいんじゃない」と忘れていったりしてしまうと思うんです。

今のものが新しい常識になっていくという中で、きちんとそれに取り組んでいって、今必要なものをちゃんと考えていくということをしないと、変わっていくものにも追随できないし、変わることしかできないと思うんです。
自分たちとして何をやるべきなのかを真剣に考えていって、どう変わりたいのか、というのを決めていく、というのが、今一番、未来を決めていくうえで、僕らがやらなければいけないことなのではないかな、というのが、最近お客様とコミュニケーションを取っていて思うところですね。

金木

(金木)本当そうですね。僕も同じ考えです。
働き方の面で行くと、やっぱり、働き方っていうのは、特に首都圏に関しては大きく変わるんだろうなと思ってます。バランスを持って、どうしたいのかという方向性をもとに、働き方を選んでいく、という。どういうテクノロジーを使い、どういう働きかたで結果を目指していくかを、個人が選んでいく、っていうことになると思っています

東京都内に関しては、働く場所が集中しすぎているなとずっと違和感がありました。日本って、欧米諸国などと比べると、朝、鬼のように辛い。すごくクリエイティブさのないところから始まる、というか。満員電車に乗って、みんなが同じところを目指すコンコースがあって、オフィスで黙々と働いて、17時とか18時とかに帰っていく、みたいな。みんなが同じ方向を向いた方向下の中に、働きかたっていうのが存在していたような気がしていて

エスカレーターを上がるサラリーマン

ここ数年、スタートアップやIT系の人たちは、家とかカフェで働いたり、どこでも仕事したりとかって、それがファッションみたいに映っていたと思うんですけど、一方でレガシーな大手企業で働く多くの人々は、まだまだそういう働き方ができず、というところだったと思うんですね。

それが、コロナショックというとことで、作業の効率性の部分だけじゃなく、今まで当たり前だと思っていたことや前時代的だったことなど、企業の経営層も考えるきっかけになったと思うので、今後は大きく意識が変わっていくのではと思っています

とはいえ、オフィスがなくなるとかそういうことではなくて、在り方が変わっていく、ということだと思います。人が集まらないと生み出せないものというものがあって、人と物理的に近いもの、対面で議論して、一つの答えを導きだそうとするコミュニケーションってすごく尊くて、それが実は価値に繋がると思っているので

働き方というのは選ぶ時代だし、そもそも一つ一つのアセットとかツールとか、選んだものによって、働き方のありようがその人によって変わっていく時代になっていくんだなと思っています

新しい働き方のイメージ

Microsoft、UPWARDからのDX推進担当者へのメッセージ

金木

(金木)「DXをどう進めるか」じゃなくて、「そもそもどういう企業になりたいか」「どういうサービスをお客様に提供したいか」。そういう思いから、その手段の一つとして、DXがある、もしくは自分たちが理想とする働き方の追求の中にDXがあるということだと思います。

僕は大企業のオペレーションの経験はありませんので、一概には言えないんですけど、生き残る会社はよりベンチャーっぽくなっていくのかなと思うんです。 Microsoftのような巨大なカンパニーでも、現場の人たちを見ると、チャレンジングで、本当に局地戦を戦っていて、その繰り返しがサービスの価値向上になっていく、みたいなことを信じてやっている人たちが多いのかな、と。
我々のエンタープライズのお客様も、何かを開拓したい、という営業姿勢や、業務姿勢を貫いている僕らもそういう企業に対して、テクノロジーというか、アプリケーションを提供していきたいなと思っています

僕、チャレンジって言葉が好きなんです。チャレンジって泥臭いようなニュアンスと、すごく先進的なというか、クールなイメージの両方僕の中ではあるんですが、今まさに新しいことにチャレンジしなければいけない環境に我々はいると思いますので、この時代を生きること、とか、この時代にビジネスパーソンとして、仕事として向き合えるということをすごくポジティブに捉えて、推進していってほしいです。

すごく良い時代なので、まずは起業家精神を持って、新しいことを生み出すという基本姿勢でやっていくのが良いのかなと思っています。

吉田様

(吉田様)チャレンジという側面の話で、正解みたいなものが分かった上でやれれば本当は一番良いんですけど、何が正解か分からないことの方がむしろ多いというような時期かと思います。

その中で、いかに模索をするのか。模索するにおいても、成功率を上げるという活動と、失敗率を下げるという活動は違います。自分たちの行動を意識することによって、「何のためにやっているのか」ということをちゃんと認識できると思うんです。そうすると、成功率を上げるための議論なのか、失敗率を下げるための議論をしているのか。失敗しなかったら成功かと言うと、そうでもないですよね。そういう行動を意識しながら、取り組んでいくというのが、一つのポイントになるのかな、と。
チャレンジって、何でも新しいことをいっぱいやれ、とかそんなことではなくて、「何のためにやっているのかな」ということを意識するというのがすごく重要かなと。

もう一つは、変わったとしても、変わらないものもあるわけです。
元々課題としてあったものとか、何をどう考えても面倒くさい、でもやらなきゃいけないことって、なくなった、という話ではないんです。元々課題にあって、今後もやんなきゃ駄目だよねっていうことは、やっぱやんなきゃ駄目だよね、となると思うんです。それをちゃんと整理をして、プライオリティ決めて、粛々とやるっていうのも、それも一つのチャレンジだと思うんです。

新しいものに目を向けつつも、やらなきゃいけないことは、やらなきゃいけない。それを可能な限り前向きにとらえて、やれると良いのかな。これは最終的に全部組み合わせると、チャレンジなのかな、と思います。

元々の仕組みで、ダサいものはダサいんです。明日急にかっこよくなるわけじゃないんだから、そこをあきらめてきっちりと取り組む。従来の課題をちゃんと乗り越えていこう、プラスアルファーで、更にもっと良くするにはどうすればよいのか、というのは、みんなで模索してみる。良い原石見つかったら磨くし、つかんだものが石ころだったらポイって捨てるし。っていうくらいの感じでやっていくっていうのを、文化として持てれば、もっともっと良くなると思うんですよね。

そういうマインドをみんな持てると、もっといろいろなことってできるのかなと思うので、そういった部分で、Microsoftにお手伝いできることがあれば、ぜひご相談ください。

金木

(金木)チャレンジって言っているんだから、多くの失敗をして少しでも早く成功に近づく、そのために失敗を怖がらない文化にしたいですね。ある方向性のもとに、正しいと思うことがあれば、全員が思い切って色々な行動をしてみて、それが失敗したら、なぜ失敗したかを責めるのではなく、次の改善、成功のためにアプローチをどんどんやってもらいたいな、と思っています。

僕も含めて、改めて、気持ちを変えていきたいな、と思いました。本日はありがとうございました。

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